Редакция:
г. Новосибирск

Вход на фабрику: сложно, но не невозможно

Дата публикации: 04.07.2023 Количество просмотров: 426

Автор статьи — Иван Трус, менеджер по развитию ключевых 
b2b-клиентов компании «Вест Лайн Коммерц» (бренд Westline), 
амбассадор бренда мебельной фурнитуры AQ

Самыми ёмкими в продажах фурнитуры на мебельном рынке, безусловно, являются, крупные мебельные фабрики. Выстроить такое сотрудничество довольно сложно, а начать его ещё сложнее. Как наладить поставки на крупное мебельное производство, что определяет принятие решения в вашу пользу, какие стратегические вещи важны расскажет Иван Трус, менеджер по развитию ключевых b2b-клиентов компании «Вест Лайн Коммерц» (бренд Westline), амбассадор бренда мебельной фурнитуры AQ.

КАК ЗАХОДИТЬ НА ФАБРИКУ, ЕСЛИ ВАША КОМПАНИЯ — НОВЫЙ ПОСТАВЩИК

Когда компания хочет зайти на фабрику в качестве нового поставщика, она может столкнуться с множеством возражений и неочевидных препятствий. Цепочка принятия решений зачастую непонятна, так как на начальном этапе не известна структура этой цепочки на конкретной фабрике.

Безусловно многое зависит от того, насколько ваша компания известна, узнаваемый ли у нее бренд на местном рынке, и обладает ли она заслуженной репутацией, но даже таким компаниям не всегда просто начать работать с крупным производством.

ЛПР на фабрике не знают вас, не знают надежный ли ваш продукт, как вы работаете с рекламациями, можете ли вы обеспечить стабильное ценообразование и стабильность поставок комплектующих, удобно ли с вами работать, и будете ли вы выполнять свои обязательства.

Тут нужно понимать, что фабрика — это единый, огромный живой механизм, в котором все настроено и работает, поэтому любые изменения встречаются как нежелательные.

В работу вступает принцип: «Зачем менять то, что хорошо работает»?

ЭТО СЛОЖНО, НО НЕ НЕВОЗМОЖНО

Я бы рекомендовал на первых этапах сотрудничества, начинать с условно простых позиций, которые производство так или иначе уже использует, и которые пересекаются у вас с тем поставщиком, с которым фабрика работает на данный момент. Да, самый действенный метод — «выдавить» часть позиций конкурентов по тем продуктам, по которым вы можете сделать сильное ценовое предложение, и которые не являются для фабрики стратегическими.

Это может быть какая-то крепежная фурнитура — винт-конфирмат, шканты, саморезы или, например, заглушки для технологических отверстий, фиксатор задней стенки ДВП.

Также я бы обратил внимание на все виды полкодержателей с силиконом и без, подпятник-гвоздь и подпятник М6, различные виды амортизаторов — это традиционные позиции практически для любой фабрики, будь то мебель из ДСП или из массива.

Если фабрика занимается производством кухонь, то это может быть отбортовка или, скажем, ПВХ-цоколь.

Остается вопрос, сможете ли вы сделать конкурентное предложение?

Но бывает, что даже у крупного производителя в процессе производства или ввода новых коллекций могут возникать разного рода сложности, которые могут в итоге привести к серьезным последствиям.

Например, текущий поставщик столкнулся с выпадением какой-либо позиции из используемых фабрикой, и нужно срочно решать вопрос. Такие ситуации у некоторых поставщиков могут возникать довольно часто, особенно если это поставки из Китая, и компания-поставщик пока не накопила экспертизу во всех этапах таких поставок. Если вы получили информацию о такой проблеме у производителя, важно не упустить момент, т. к. такого рода проблемы — это большая головная боль для серийного производства, и, если вы сможете предложить решение, — это оценят.


Вообще, на этапе первичных переговоров с представителями фабрики, очень важно задавать правильные вопросы и анализировать полученные ответы. При общении со снабжением, производством или конструкторским отделом можно получить много ценной информации о проблемах фабрики, связанных с работой текущего поставщика и попробовать предложить решение этих проблем, если оно у вас есть. В последствии можно использовать эту информацию как аргумент для перевода производства на свою продукцию.

ЛПР НА ФАБРИКЕ, КТО ОНИ ТАКИЕ?

Практически никогда нет какого-то одного ЛПР (лица, принимающего решение), чаще всего, на крупных производствах при вводе нового продукта решение принимается сразу несколькими департаментами, т. к. у каждого из них своя зона ответственности, и при несогласии на ввод хотя бы одного из них ввести свой продукт практически невозможно.

Снабжение анализирует ценовое предложение, конструкторский отдел проверяет на соответствие фурнитуры технологическим картам и заявленным характеристикам, начальник производства может оценивать удобство работы и сложность внедрения в производственный цикл.

Даже отдел маркетинга и отдел продаж могут влиять на принятие решения о вводе новых видов фурнитуры или замены текущих, потому что они нацелены на конечного покупателя, находятся с ним в контакте и знают его потребности. Без предварительного одобрения каждого из отделов решение принято не будет, поэтому важно пройти всю цепочку согласований и заручиться предварительным одобрением каждого из департаментов, участвующих в принятии решения.

Кроме ЛПР, нужно выявлять и ЛВПР (лиц, влияющих на принятие решения). Если не уделить этому должного внимания, можно так и не узнать, почему получен отказ в сотрудничестве.

Порой ЛВПР могут быть совсем неочевидными: например, оператор ЧПУ-станка, технолог или сборщик. У каждого из них своя зона ответственности, в рамках которой они могут так или иначе влиять на принятие общего решения.

Иногда в конце цепочки стоит директор или собственник фабрики, если он вовлечен в операционную деятельность, но часто решение может быть принято и без непосредственного одобрения руководителя.

На некоторых белорусских фабриках, таких как, к примеру, «Монтанья», у которой основным рынком сбыта, к слову, является Российская Федерация, за ввод новых продуктов отвечает отдельное подразделение — департамент ввода новых продуктов. Это упрощает переговоры, так как четко видна структура и понятны лица, которые принимают решение.

«СЛОЖНЫЕ» И «ЛЕГКИЕ» ПОЗИЦИИ ФУРНИТУРЫ ДЛЯ ВВОДА НА ФАБРИКЕ

Традиционно наиболее сложные позиции для ввода фабрике — это функциональная фурнитура (петли, подъемные механизмы, направляющие для деревянных ящиков и другие системы выдвижения).

Многие белорусские фабрики ориентированы на экспорт как в Российскую Федерацию, так и в Европу, поэтому если фабрика работает в сегменте выше среднего, то что касается функциональной фурнитуры, зачастую предпочтение отдается известным брендам, таким как Hettich и Blum, которые уже давно зарекомендовали себя благодаря надежности и стабильности использования. При работе на экспорт фабрики хотят минимизировать возможные рекламации и связанные с этим убытки, как финансовые, так и репутационные.

Например, фабрика мебели «ЗОВ» (г. Гродно) при производстве мебели предпочтение отдает как раз премиальной фурнитуре — системы выдвижения и петли от Hettich и Blum, наполнение для кухонь от итальянского FGV и польских брендов Rejs или GTV, gola-профиль и профильные ручки итальянской компании Volpato.





Правда, в связи с постоянным усложнением поставок фурнитуры из Европы, которое ведет в том числе, к удорожанию мебели, видна тенденция, по крайней мере, к частичному переходу фабрик к поставщикам, которые имеют надежные бренды фурнитуры, произведенные в Китае или России.

Что касается более «легких» позиций для ввода на фабрику, то, в первую очередь, это лицевая и крепёжная фурнитура, а также некоторые виды наполнений для мебели, например, сушек для посуды и карго, при вводе которых не потребуется изменения присадки и, как следствие, технологических карт.

Вся присадка на фабрике производится на ЧПУ, и к ее изменению прибегают только в крайнем случае, т. к. это значительная нагрузка на конструкторский отдел и, по сути, частичная остановка производства.

ФАКТОРЫ, ЯВЛЯЮЩИЕСЯ РЕШАЮЩИМИ
ПРИ ПРИНЯТИИ ФАБРИКОЙ РЕШЕНИЯ
О ПЕРЕХОДЕ НА ФУРНИТУРУ, ПРЕДЛОЖЕННУЮ ПОСТАВЩИКОМ

Кроме очевидных факторов, таких как надежность и функциональность предлагаемой фурнитуры, конкурентоспособность ценового предложения и необходимости замены присадки, одним из ключевых факторов будет предыдущая история сотрудничества с вашей компанией или ваша репутация как поставщика в глазах фабрики.

Если предложенные вами в прошлом решения проявили себя хорошо и заявленные свойства подтвердились, значит фабрика имеет положительный опыт работы с вашей компанией, это значительно увеличивает вероятность заключения сделки по новым продуктам.

Также это зависит от того, какую именно фурнитуру и какого бренда вы предлагаете заменить. Чем более технически сложный продукт и чем более известный бренд фурнитуры, который использует фабрика и который вы предлагаете заместить — тем сложнее и длительнее процесс переговоров. По сложным продуктам цикл ввода на фабрику может составлять и 6, и 12 месяцев, ведь кроме всех внутренних согласований и проверок, фабрике часто нужно согласовать замену на новый продукт с оптовыми покупателями или дилерами, а главное, аргументировать для них такую замену.

ГЛАВНЫЕ ОШИБКИ ПОСТАВЩИКОВ ПРИ СОТРУДНИЧЕСТВЕ С ФАБРИКАМИ

Как и в любом бизнесе, в сфере продажи мебельной фурнитуры большая ошибка — не выполнять в срок возложенные на себя обязательства перед партнером (фабрикой). Это может касаться чего угодно: например, сроков поставки фурнитуры. Многие большие производства имеют собственную складскую программу по ключевой фурнитуре, что помогает не останавливать производство в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, или если поставщик не может вовремя осуществить очередную поставку, но такие моменты ожидаемо всегда воспринимаются негативно, т. к. могут доставлять серьезные проблемы, такие как нарушение фабрикой сроков производства и возможные связанные с этим штрафные санкции, особенно при работе на экспорт.

Одной из серьезных ошибок при общении менеджера с фабрикой может стать неумение правильно и быстро определить ЛПР и ЛВПР, что всегда ведет к значительной потере времени и снижению его эффективности.

Например, менеджер ведет переговоры о вводе какого-либо продукта фабрике, скажем, через снабжение. Снабженец утверждает, что он является ЛПР, отвечает за ввод продукта и может сам принимать решение в этом вопросе.

У вас появляются договоренности и сроки их выполнения, но по наступлению этих сроков вопрос не движется, договоренности не выполняются, снабженец не выходит на связь или тянет время. Чаще всего, это значит, что он не является ЛПР, что ваше время и средства вашей компании потрачены впустую.

Еще одна грубая ошибка — непонимание зон ответственности разных отделов на фабрике. Если представитель поставщика на встрече с главным конструктором будет приводить в качестве конкурентного преимущества своего продукта цену, вряд ли это приведет к положительным результатам, или, наоборот, при переговорах со снабжением руководствоваться техническими характеристиками фурнитуры.

У КАЖДОГО СОТРУДНИКА И ДЕПАРТАМЕНТА НА ФАБРИКЕ СВОЯ ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ , ОЧЕНЬ ВАЖНО ЕЕ ПОНИМАТЬ.

К сожалению, многие компании часто не могут быть достаточно гибкими при работе с крупным производством, что особенно сложно, если компания большая, и все ее процессы работают по определенным регламентам.

Скажу на примере нашей компании. Если клиенту, с которым мы работаем, нужна какая-то помощь, например, сделать срочную внеплановую доставку или срочно предоставить дополнительную техническую информацию, в 10 из 10 случаев мы сделаем все возможное, чтобы помочь клиенту, даже если это может создать нам неудобства. Наиболее важным конкурентным преимуществом сегодня является уровень сервиса и удобство работы.

Сложно переоценить ущерб репутации компании, если поставщик не держит слово или не выполняет договоренности.

На эту тему процитирую Карла Сьюэла, автора книги «Клиенты на всю жизнь»:

«Если вы сдерживаете свои обещания, то клиенты просят вас один раз, а может быть и дважды. Это можно сравнить с банковским счетом. Каждый раз, когда вы делаете свою работу хорошо, вы делаете вклад на свой счет. Каждый раз, когда вы ошибаетесь, с вашего счета списываются деньги, причем, одна ошибка соответствует десяти реализованным делам. До тех пор, пока баланс вашего счета положителен, клиенты будут прощать вас».


Материал актуален на 27.06.2023

Статья вышла в журнале «Мебельщик» № 8 за 2023 год