Редакция:
г. Новосибирск

Прикладной маркетинг: как мебельщику выжить и поднять продажи?

Дата публикации: 26.01.2024 Количество просмотров: 235

Мебельный рынок — интересный, многоплановый и нелинейный. Например, войти в профессию может почти любой желающий. Это на врача нужно учиться восемь лет, а курсы оператора–станочника длятся 2–3 дня. Серьезно, технолога готовят за неделю. Поэтому среди мебельщиков можно найти кого угодно: штукатуров, депутатов, врачей, военных и т. д. С другой стороны, местами отрасль настолько квалифицирована и автоматизирована, что вплотную подошла к Фабрике 4.0 (когда на долю людей остается только бдение за роботами).

Таких антиномий можно набросать много, но мы сосредоточимся на одной. Очевидно, что успех компании определяется не столько объемом переработанного ЛДСП, сколько количеством отгруженных шкафов. Так почему наши мастера, которые могут сделать что угодно и ничем не уступают зарубежными производителям, так оглушительно не умеют в продажи?

Ответ нужно искать в маркетинге. В отличие от устоявшегося мнения, это не про рекламу и даже не совсем про продажи. Маркетинг — это контакт с потребителем, от управления брендом и разработки потребительской ценности до создания комфортной и приятной покупателю атмосферы, чтобы тот хотел принести деньги конкретному продавцу.

Как это должно работать, нам на наглядных примерах объяснит эксперт по прикладному маркетингу, человек, который помогает розничному бизнесу выживать и развиваться, который уже четверть века приходит и молча поправляет все. В общем, к чему готовиться, кто вымрет, а кто останется, расскажет Андрей Богословский, генеральный директор Агентства стратегического маркетинга Demind, основатель, управляющий партнер консалтинговой группы Retaility.

Эволюционировать, увы, придется

— Андрей, вы можете дать мебельщикам какой-нибудь простой и надежный рецепт успеха? Что производить, чтобы больше продавать?

— Давайте я сразу поясню свое видение и позицию. Одна из проблем мебельного рынка сейчас (хотя я об этом говорил и в 2010, и в 2000 году) в том, что часть участников придерживается того заблуждения, которое вы изложили. С моей точки зрения, то, что производитель может не думать про маркетинг — это фантазии. Заранее прошу прощения, что буду немного жестковат.

Допустим, если вы в середине девяностых производили мебель, то в стране вообще ничего не было, а мебель была дефицитом. Тогда был дикий рынок: не было особой конкуренции, зато был огромный спрос и неструктурированное предложение. И если у вас были прямо заточенные руки, более–менее нормальные производственные возможности, и вы хоть чуть-чуть ориентировались в реальности, все было нормально.

Но с тех замечательных времен прошло 30 лет.

Теперь предположим, что вы современный предприниматель, у вас лежит 15 миллионов, которые надо куда-то пристроить. Вас осенила идея вложиться в производство мебели. «Правда, хорошая мысль, — думаете вы, — сейчас поставлю цех, куплю оборудование и начну выпускать шкафы». То есть, вы действуете, исходя из парадигмы, что если вы нормальный парень и производите нормальный товар, то потребители его у вас заберут.

Это заблуждение. С какого перепугу потребитель понесет деньги именно вам? Почему он отдаст их именно за вашу мебель? Как, черт побери, он вообще о вас узнает? С кем он будет вас сравнивать и почему выберет вас? Почему он потом, возможно, вернется к вам?

Чтобы все это случилось, недостаточно поставить свечку в храме или быть хорошим мальчиком. Хотя, конечно, здорово, что в 2024 году на серьезном многомиллиардном рынке есть производители, которые до сих пор верят в чудеса. Но вообще в бизнесе это не очень работает.

В последние годы я объясняю огромному количеству людей, что сейчас недостаточно быть просто хорошим специалистом, который может что–то сделать руками. Зарабатывает деньги не специалист — зарабатывает деньги тот, кто может управлять вниманием потребителей, привлекать внимание к себе. И если вам лениво заниматься маркетингом, вас купит или наймет хороший продавец, и вы будете делать СТМ под его потребности и под его умение продавать.

Думать за того парня

— Я полагал, что задача производителя — найти себе дилеров и делегировать общение с розницей им?

— Забегая вперед, скажу, что логика «сначала что-нибудь произведем, а потом поищем дилеров» — это тоже вера в чудеса. Давайте посмотрим на это с точки зрения потребителя. Есть глобальная разница, которой производители часто не понимают, причем не только производители мебели, но и, допустим, колбасы.

Смотрите, когда вы производите что-то, то находитесь внутри мирка, который себе построили. Он ограничивается теми товарами, которые вы можете сделать. Но потребитель не думает этим вашим мирком, ему все равно, что вы умеете производить, а что не умеете.

Когда потребитель приходит в магазин, особенно в специализированный, он в первую очередь ожидает, что тут ему предложат способ закрыть конкретные потребности. Что если нужна дорогая эстетичная мебель или мебель в квартиру под сдачу, ему смогут предложить продукт соответствующего уровня.

Согласитесь, потребитель вправе этого ожидать. Когда вы идете в супермаркет, то ожидаете, что сможете купить там помидоры. Или соль. Если вы не найдете в супермаркете соль, то вам все равно, какие проблемы у производителей или у поставщиков, вы просто расстроитесь и больше никогда в этот магазин не пойдете.

Что я пытаюсь сказать? Любой розничный продавец, неважно, это монобрендовая торговая точка или мебельный гипермаркет, является для потребителя точкой входа в процесс покупки мебели. И потребитель ожидает, что там будет достаточно широкий ассортимент.


Соответственно, у того, кто управляет ассортиментом торговой точки, есть матрица, в которую он ставит продукцию разных производителей. И тут возникает самое важное!

Чтобы вы, как производитель, могли найти себе нормальных дилеров, вы должны заранее задать себе вопрос: как у товарищей, к которым вы хотите встать на полку, устроена матрица? Что стоит у них в том месте, куда вы хотели бы через год поставить свой товар? И с какого перепуга дистрибутор поменяет своего нынешнего поставщика на вас?

— По-моему, это сложные вопросы.

— Они, на самом деле, не сложные. Если мы возьмем более продвинутый рынок продуктов, то там все начинается с изучения существующей матрицы. Мы ищем в ней возможности, ищем аргументы и заранее проектируем товар, чтобы он хорошо встал на конкретное место на полке. То есть, если раньше мы танцевали от того, что мы можем, то сейчас — от того, что нужно потребителям.

По отношению к дилерам есть короткая логика и есть длинная логика. Короткая логика означает, что, грубо говоря, вы думаете только о том, чтобы встать на полку через конкретные каналы дистрибуции. На маркетплейсах у вас будет одна картинка, у федеральных дилеров типа Hoff — другая, а у локальных мультибрендовых магазинчиков — третья. Возможно, что требования будут немного разные, но нужно так спроектировать продукт, чтобы вы точно были интересными для тех, для других и для третьих.

Почему это логика короткая? Потому что вы говорите: мы не будем заботиться о потребителях. Мы верим, что ребята, которые будут продавать нашу мебель, знают, что делают, у них есть представление, какой товар продается, и под это они уже составили план. Поэтому мы либо расширим их ассортимент, либо сделаем им предложение, от которого они не смогут отказаться (и тогда они уберут кого–то из поставщиков).

Если у вас логика длинная, если вы крупный производитель типа «Ангстрема» или «Столплита», и у вас есть своя фирменная розница, тогда вы все равно продолжаете учитывать особенности каналов дистрибуции, но уже начинаете напрямую интересоваться, что нужно потребителю. И становитесь для своих дилеров источником продвинутой информации.

А тот вариант, с которого мы начали (сначала производство, потом дилеры) — это пример сверхкороткой логики. Она не работает.

— Не вы один об этом говорите, но лично я особых подвижек не вижу.

— Это вы напрасно, есть те, кто за последний год сильно продвинулся. Вспомните, на что были похожи магазины «Ангстрема» или «Асконы» полтора-два года назад и посмотрите на их форматы сейчас. Это топовые представители мебельного рынка, там есть сильные проекты с сильным маркетингом, но пока, к сожалению, «эффект сотой обезьяны» еще не достигнут.

Смотреть в завтрашний день

— А что может сделать средний мебельщик, у которого особо нет свободных ресурсов? Ему, фигурально, некогда точить топор, потому что надо рубить.

— С таким подходом вы много не нарубите. Надо думать о будущем. Например, в 2015 году специалисты типа меня говорили участникам рынка, что эра интернета уже пришла. И если у вас нет нормального потребительского сайта, то через 2–3 года вас начнут опережать те, кто заранее начал им заниматься. А вы начнете себя плохо чувствовать.

Сейчас мы говорим уже другое: ребята, ваше присутствие в интернете должно соответствовать, как минимум, базовому набору требований. Если нет, то извините, вы сами выстрелили себе в ногу.

На многих рынках так и сложилось — «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». То есть пока деньги идут, зачем заниматься сложными вещами? И часто люди дожидаются момента, когда начинают серьезно терять рынок.

Например, на рынке DIY мы много раз проходили следующую ситуацию. К нам обращался местный локальный продавец, напротив которого купила площадку «Леруа Мерлен» и через полтора года откроется. Вроде сейчас пока еще все нормально. И если вы привыкли зарабатывать деньги простыми операциями, то, казалось бы, зачем выучивать еще 15 сложных действий и затачивать под них свою команду? Но предусмотрительные люди понимают, что готовиться к этому нужно заранее: настраивать процессы и учиться жить по-другому, не так просто. Когда рядом появляется «Леруа», у вас минус 50% по обороту. И хорошо, если потом вы восстанавливаетесь на уровне, например, минус 30%. А вообще вы можете и сдохнуть.

И если вы хотите не потерять бизнес и не сдохнуть, то надо обстраиваться заранее. Когда «Леруа» начнет работать, будет уже поздно.

Обещать и выполнять

— А применительно к мебельному рынку вы вместо «Леруа» кого-то видите?

— Единственным, кого я мог бы на мебельном рынке уверенно назвать претендентом на другой подход, была небезызвестная IKEA. Почему? Многие специалисты смотрят на неё, но за деревьями не видят самого важного. В чем уникальность IKEA? Чтобы было понятнее, начну издалека.

Допустим, вам нужно срочно решить задачу по покупке чего–то. Завтра новогодний огонек, соберутся гости, но у вас внезапно сгорел телевизор. За день-два вам нужно купить и настроить новый. Даже если вы покупали телевизор много лет назад, но живете в более-менее крупном городе, то с легкостью перечислите нужный набор действий. Обратите внимание, вы не покупаете телевизор каждый день — это важно. Но тем не менее, у вас в голове концептуально полная ясность. Вы скажете примерно следующее: я пойду в такой-то магазин, возможно, зайду еще туда-то. Возможно, сначала посмотрите в интернете, неважно. Так или иначе, 95% городских людей в ответ на этот вопрос практически не задумываясь изложат четкую схему.

Теперь другой пример. К вам на Новый Год приезжают родственники. Их надо куда-то положить спать. А диван совсем доломался. Что делать? Всё, паника. Человек зависнет, помычит немного, пробормочет, что не знает. А если вы заставите его чуть-чуть подумать, то он, конечно, что-то скажет, но по ответу вы поймете, что он придумывает на ходу, и четкой картины у него нет.


Я к чему рассказываю — IKEA была единственным магазином, который решал эту задачу. И пока была IKEA, у меня, как у потребителя, была четкая гарантия, что я могу просто сесть на машину и приехать в нее. И мне не нужно глядеть в каталог или лезть на их сайт. Я уже примерно представляю ценовой диапазон продукта и его стилистику, я точно знаю, что он там в наличии, и что там даже будет некий выбор.

Грубо говоря, у меня был выбор: либо просто поехать в IKEA и купить это без проблем, либо, если IKEA мне не нравится или нужно что–то особенное, тогда, может быть, я запарюсь и поеду туда, где сложнее выбирать. То есть IKEA давала потребителю четкое обещание, которое она выполняла. И ее основная сила была именно в этом.

Потребитель становится все более ленивым, это касается и рынка мебели. И стратегически выиграет тот, кто создаст точку более-менее комплексного удовлетворения потребностей. Продвинутые ребята к этому идут, но постепенно, потому что добраться туда не так просто.

Сегментироваться и планировать

— Вы говорите о крупных компаниях, но как с ними тягаться средним и небольшим мебельщикам?

— На уровне того, что вы называете рецептом. Во-первых, все знают притчу про Давида и Голиафа. Можно побеждать за счет того, что вы большой и массивный, но если вам не удалось родиться большим и массивным, то нужно побеждать за счет стратегии. Вы должны быть более умным, более ловким и более быстрым. Это общий подход.

Если метафорически, то маленькому производителю нужно выбрать пруд, в котором он сможет стать самой большой рыбой. В зависимости от размера, на уровне географического сегмента, на уровне ценового сегмента, стилевого сегмента, подгруппы потребителей или группы потребностей. Вы не можете стать самой большой рыбой в океане, там хватает и своих рыб. Но в колхозном прудике вы вполне можете стать самым большим карасём. К тому же, крайне маловероятно, что там появятся щуки.

То есть вы не просто продаёте какому-то покупателю какую-то мебель, а работаете с потребителями, у которых есть определённая группа потребностей в виде мебели. И нужно себе ясно ответить на один и тот же вопрос: почему потребитель принесёт деньги именно вам? Это вопрос, над которым не хочется думать. Или кажется, что у нас есть на него ответ.

Да, если у производителя он действительно есть, то любой участник управленческой команды на этом вопросе не зависнет, не задумается, а просто выдаст тот ответ, который реализован в бизнесе.

Но в большинстве случаев вы увидите, что люди либо замялись, либо начали говорить всякую ерунду, которую могут сказать про себя все. «Ну, так мы же уже 15 лет, и это самое, эге-ге-гей, в общем!» Но это никак вас не выделяет. Ребята, которые стоят справа и слева от вас, могут сказать про себя то же самое. То есть вы не особенные, вы такие же, просто нормальные продавцы. Но почему к вам-то тогда пойдут?


Я прям всем рекомендовал бы потратить несколько часов, чтобы собраться управленческой командой, заранее договориться, подготовиться и попробовать сформулировать ответ на вот этот вопрос. И обязательно задать себе проверочный вопрос: а с кем конкретно мы конкурируем?

Допустим, мы производим мягкую мебель. Вот потребители в том конкретном Урюпинске, в котором мы продаем свою мебель. С чем они будут сравнивать конкретно наш диван? С диванами из каких, черт побери, магазинов и от каких производителей? И какие мы — самые модные, или мы самые дешевые. Чем мы особенные? Чем мы будем выделяться среди всего этого?

Если у нас нет ответа на этот вопрос, то чудо, что мы пока что–то еще продаем. И надо написать письмо Деду Морозу: «Дедушка, пожалуйста, сделай так, чтобы на следующий год у нас тоже все было хорошо».

Но, если вы понимаете, на каких потребностях фокусируетесь и в каком сегменте находитесь, стоит задать себе вопрос, где вы хотите оказаться, например, через два-три года. Мебельный рынок довольно медленный. От момента, когда вам пришла в голову идея расширить ассортиментную линейку до момента, пока ваш товар появляется в магазине, часто проходит год-полтора. Поэтому вы не можете не думать о будущем. Если вы не понимаете, где хотели бы быть через два года — значит, вы ничего для этого не делаете. У вас просто нет причины что-то делать. И большинство мебельщиков так и живут.

Я понимаю, что сейчас крайне сложно спланировать на два года. Но в России всегда было сложно планировать, и ситуация, в общем, не сильно изменилась. И либо мы делаем лучшее из того, что можем, и готовимся перестроить свое видение. Либо мы испугались и вообще не смотрим вперед.

Понимать покупателя

— Вы упомянули, что люди с 90-х серьезно изменились. А что отличает нынешнего покупателя?

— На потребителя очень сильно влияет то, что ему предлагает рынок. К примеру, была IKEA, и легкость покупки мебели очень сильно влияла на рынок. Потом этой возможности не стало, и это тоже влияет на потребительское поведение.

Я считаю, что из-за событий 2022–2023 годов процесс покупки мебели стал гораздо более сложным и менее прозрачным. Ушел самый прозрачный игрок, который заставлял других подстраиваться под себя.

С другой стороны, у потребителя становится меньше денег, и с ними сложнее расставаться. Грубо говоря, отдать 100 тысяч рублей в 2023 году психологически сложнее, чем в 2021. Речь даже не про количество денег, а про уверенность в устойчивости будущего. В 2021 году уверенность в том, что я эти деньги заработаю снова, в ближайшее время, была гораздо выше.

На потребительское поведение влияет развитие интернета и маркетплейсов. Это медицинский факт. Продажи мебели на маркетплейсах уже значительные, но еще не огромные. И мы понимаем, что эти объемы будут расти. Продавцы уже точно не могут игнорировать интернет, даже если не продают через него. Для потребителя возможность зайти на сайт и быстро получить информацию о компании и предложении — один из этапов выбора. И если вас там не видно, то извините.

Парадоксально изменилось отношение потребителей из среднего ценового сегмента к товарам длительного пользования. Мы наблюдали такую тенденцию на рынке мебели и отчасти на рынке DIY, на рынке садовых и дачных товаров. Логика здесь такая: лучше мы купим чуть дороже, и это прослужит нам дольше, чем будем покупать более дешевые товары.

Это дает дополнительные возможности индивидуальным производителям. Рынок мебели под заказ в этом году как раз нормально и логично развивается. Потребитель думает: «IKEA нет, сэкономить вряд ли получится, все равно я плачу достаточно дорого, но тогда уж я не настолько беден, чтобы покупать дешевые вещи!»

За эти два года потребитель стал рациональнее относиться к брендам. На рынке мебели остается все меньше и меньше людей, совершающих эмоциональные покупки. Когда «вау» — и продажи понеслись. До 2021 года таких покупок, я бы сказал, было от 20 до 50%. Сейчас люди стали «умно-жадными». К слову, очень удачное определение. То есть, вы не то, чтобы жадный, но не хотите переплачивать за фигню, за маркетинговую лапшу и красивую картинку. Вы готовы переплатить, но, если вам объяснят, за что именно вы отдаете деньги, донесут ценность.

Решать быстро

— Если попробовать заглянуть вперед, чего вы ожидаете от 2024 года?

— Во-первых, я ожидаю, что покоя не будет. Нравится нам это или не нравится, но процессы, которые шли весь 2023 год будут продолжаться в 2024 году. Фигурально выражаясь, внешние условия будут увеличивать тряску, но те, кто управляет автомобилем, будут стараться смягчить последствия. Поэтому следующий год точно скучным не будет, так же, как и 2025-й.

Волшебник завтра не прилетит, и все чудесным образом не наладится, будет сохраняться турбулентность. Ситуация турбулентности означает, что вы должны быть настороже, то есть вы не сможете все настроить и расслабиться. У вас должны быть проработанные планы А и Б, потому что, если с планом А что-то пойдет не так, у вас не будет времени думать, что делать дальше, и как перестраиваться.


— Если на рынок заходит новичок, ему ситуация турбулентности поможет или нет?

— Зависит от того, что это за новичок. Знаете, на чем основан успех Hoff? Ребята, которые его создавали, ни черта не понимали в мебели, и им было все равно, что продавать. В этом плане они были абсолютно беспринципными людьми, и ровно поэтому у них получился бизнес. Мебельщики, которые начали на десятилетия раньше Hoff, смотрят и не понимают, как. Зачастую, если настоящий художник влюблен в мебель, то это мешает ему быть хорошим бизнесменом.

Теперь отвечаю на ваш вопрос. Время турбулентности всегда создает дополнительные возможности и дополнительные риски. Но одно дело, когда под вами 20% рынка, и нужно сохранить свою долю — это задача сложная, и вам есть что терять. И когда крупный мебельщик видит какую-то идею, у него в голове начинается подсчет: «Блин, ну я же это делать не умею, тут нужно цех расширять, дополнительную линию ставить, а я хотел вот это купить…»

А те, кто только заходит, очень легкие, им пока терять нечего. У них свежий взгляд, поэтому они могут быстрее увидеть возможности, увидеть нишу, которая освобождается, гораздо быстрее сфокусироваться и зайти в нее.

Но если человек исходит из того, что, мол, сейчас вложим 10 миллионов евро в оборудование, построим несколько цехов, а потом посмотрим, как будем продавать… Ну, так точно лучше не делать. Собственно, с этого мы и начали.

*  *  *

«Если вы учёный, квантовый физик, и не можете в двух словах объяснить пятилетнему ребёнку, чем вы занимаетесь, — вы шарлатан». Это цитата Ричарда Фейнмана, американского физика и нобелевского лауреата. Что-то похожее приписывают Эйнштейну и не только ему, но не суть. Главное, что человек, который понимает, что делает, может найти простые и наглядные аналогии, чтобы объяснить процессы на пальцах.

Андрей Богословский — эксперт по прикладному маркетингу. К сожалению, он не дает простых рецептов, но зато объясняет сложные концепции на наглядных примерах. Объясняет, как работает ассортиментная матрица, почему место IKEA пока остается вакантным, как стратегия компании влияет на ее продукт и так далее. Он помогает сориентироваться в маркетинговых джунглях и призывает думать самостоятельно.

Главный вывод в том, что маркетинг — это не только для «больших парней». Он добрался до каждого из нас, в какой бы сфере мы не работали. Даже в сегменте В2В действуют не абстрактные компании, там люди покупают у людей. Маркетинг — это не сакральное знание, это вполне прикладные приемы, которые может (и должен) освоить каждый. Просто нужно не лениться думать.


Беседовал Иван Романов