Интервью с генеральным директором компании «КЕДР» Александром Александровичем Шевченко
Поначалу на рынке знали компанию больше как торговое предприятие, предлагающее фурнитуру и комплектующие, т. е. торговля была первична?
Я бы сказал, что торговля и производство заработали в компании одновременно. Изначально стояла задача — предложить рынку широкий спектр фурнитуры и комплектующих. Поэтому мы начали осуществлять комплексные поставки лицевой и функциональной фурнитуры и открыли производство столешниц. На этом же оборудовании запустили производство угловых элементов и стеновых панелей. К этому моменту мы уже подошли к пониманию того, что для изготовления кухонь столешниц и фурнитуры недостаточно. Так было принято решение о запуске фабрики по производству фасадов, которая заработала в июне 2008 года. Мы сделали хорошую подготовку к старту проекта, что поспособствовало быстрому становлению и развитию. Наняли специалиста по направлению «фасады», чтобы он во всех наших магазинах обучил менеджеров работе по приему и обработке заказов. Фасады — это индивидуальный продукт. У нас за 13 лет производства, фасады практически все разные по размерам, цветам, компоновке.
Какие направления в реализации продукции на сегодня работают в компании?
На сегодняшний день в компании работает три основных торговых направления: наше торговое предприятие «КДМ» - это розничные точки в городах по всей стране; Торговый Дом «Кедр», который постоянно расширяет работу на региональном уровне, и сотрудничество с сетями DIY. Мы работаем с крупнейшими представителями, такими как Leroy Merlin, Hoff, Аксон, Бауцентр и постоянно развиваем это направление. Например, достаточно активно в последнее время идет сотрудничество с компаниями, которые изготавливают продукты для DIY-сетей.
Думаю, что Ваше огромное желание двигаться вперед привели компанию «КЕДР» к тому, что в 2011-12 годах было модернизировано производство столешниц. Какие цели ставили, как и с каким расчетом подбиралось оборудование?
Когда в 2008 году было запущено производство фасадов, мы решили, что качество и уровень производства, в том числе и столешниц, должны быть на высоком уровне. Производство в большей степени на тот момент было ручным, производительность довольно низкой, да и человеческий фактор нередко сказывался на качестве выпускаемых изделий. Мы понимали, что если не закупим хорошее современное оборудование, где будет высокое качество производимых столешниц, мы не сможем завоевать покупателя и рынок. В 2011 году мы начали с немецкими коллегами прорабатывать совершенно новый проект современного автоматизированного производства. Ставка делалась, в первую очередь, на качество и производительность. Сегодня у нас работает по 7 человек в бригаде, а производим до тысячи изделий в сутки. Раскрой и нанесение пластика автоматизированы, но это не настолько сложный процесс. Намного сложнее и ответственнее процесс постформирования: нагрев и загиб пластика; изготовление качественного каплесборника.
Как возникла идея изготовления столешниц Profstandart? Это расширило ваши возможности в работе с серийными производителями или через дилеров с производителями под заказ?
Как-то наши поставщики пластика пригласили нас к себе на производство в США. Мы посетили производство, посмотрели, как изготавливается пластик, как он эффективно постформируется. Увидели и идею того, что края столешницы могут быть толще, выглядеть более солидно и эффектно, а внутри столешница может быть тоньше, что делает ее легче, удобнее в транспортировке и монтаже при солидной визуальной толщине. Сейчас столешницы Profstandart заняли на рынке свою нишу, приобрели своего клиента. Более спрашиваемы толщины на 38мм и 54мм.
В 2011 году было запущено производство матрасов. Как развивалось и развивается сегодня это направление? Ведутся ли экспортные поставки?
Насколько сложно работать на таком высококонкурентном рынке сегодня?
У нас по России на сегодня 25 своих магазинов. На нас вышли производители матрасов с Краснодарского края с предложением продавать их продукцию. Мы долго сомневались, так как это не наш профиль: у нас все для кухни, а это — спальня; у нас компоненты для производства мебели, а это готовое изделие. Но в итоге нас убедили, и мы начали продавать матрасы. Это направление начало довольно быстро развиваться. Мы 4 года успешно продавали чужие матрасы, а когда строили новую производственную площадку, решили 2 помещения выделить под собственное производство. Поначалу не было опыта матрасного производства, не было специалистов, но мы как-то постепенно освоили технологии, и начали конкурировать с поставщиками матрасов на российский рынок.
Мы не являемся по матрасам известным брендом, но продукция у нас без преувеличения не хуже, чем у известных производителей. Стараемся делать качественный продукт, хотим удержаться на рынке. 2020-й год дал хороший прирост, высокие объемы продаж. В конце прошлого года мы ввели новую коллекцию, сейчас ее продвигаем. В общем, занимаем определенную нишу, а наш покупатель нас понимает, ценит и берет нашу продукцию.
Потом наступил довольно сложный 2015-й, когда валюта выросла в 2 раза, рынок изменился, и надо было принимать правильные взвешенные решения. Что тогда удалось сделать, чтобы стабилизировать работу?
Очень важно доверие наших поставщиков и наших покупателей, которых мы практически никогда не подводили. Конечно, были, как у всех, какие-то трудности, какие-то рабочие вопросы, где-то нам шли на уступки. Но главное — всегда мы понимали их, а они — нас.
Поставщики пластика всегда были с нами на связи, а мы — с ними, обговаривали все вопросы, добивались общего взаимопонимания.
Ну и, конечно, покупатели — главное звено в нашей работе — нас не подводили. Какого-то глобального спада в этот период не было, но были «качели» от наличия спроса к его отсутствию.
Но несмотря ни на какие проблемы в 2016 году вы запускаете абсолютно новое современное производство высококачественных пленочных фасадов Fabriche.
Какие основные задачи ставились? Почему абсолютно новая фабрика, а не модернизация «Кедр» Фасады?
На тот момент мы проработали на рынке эконом-сегмента уже 8 лет, и понимали, что выйти с брендом «Кедр» на премиальный сегмент у нас не получится, покупатель просто нас не поймет. Тогда совместно с итальянскими партнерами решили создать компанию, которая бы производила фасады в пленке ПВХ в премиум-сегменте. Мы этого добились, рынок нас услышал. Правильным решением стало то, что для работы с премиальным сегментом мы открыли отдельную компанию, для которой построили новую фабрику и оснастили ее современным оборудованием.
Работая в этом направлении, стараемся заводить в квартал 8-10 видов моделей фасадов, из которых приживаются и становятся популярными 3-4 модели, а не ставшие популярными меняем, корректируем и снова вводим в линейку. Надо постоянно идти в ногу с модой, понимать течения рынка. Останавливаться нельзя — развиваться и идти только вперед.
А как отслеживается качество поставляемых материалов?
Уже в 2008-2009 годах ввели входной контроль. Поставщики говорили, что всем отделом осматривают продукцию, которую отгружают в «Кедр». Есть пословица «счет дружбу не теряет»: мы платим поставщикам деньги и ожидаем от них качественные материалы. Стараемся дать своим клиентам хорошую цену и при этом высокое качество продукта. Если при поставках обнаруживаем брак, то приглашаем представителя поставщика, разбираемся, брак возвращаем.
Как на сегодня выстроена система продаж и фасадов, и столешниц?
Мы хотим прийти к тому, чтобы наши дилеры работали и по продаже фасадов, и по продаже столешниц. Но клиенты у этих продуктов все-таки отличаются: столешницы — это готовый серийный продукт, который берут и мелкие изготовители, и мебельные фабрики, и дилеры, столешницы мы делаем на склад; фасады же — это продукция под заказ, с ними работа идет индивидуально, здесь нет запасов готовой продукции. Сейчас стараемся сгруппировать и выстроить работу так, чтобы каждый из наших дилеров развивался и в продажах столешниц, и в продажах фасадов. Параллельно ведем работы по продвижению матрасов.
Как вы формируете команду? С какими трудностями на сегодня сталкиваетесь в кадровом вопросе?
У нас есть костяк проверенных преданных компании специалистов, без которых мы не могли бы ни развиваться, ни совершенствовать производство. Конечно, по ряду специальностей есть и текучка, и новые рабочие места. Мы этими вопросами занимаемся. Так в октябре прошлого года была внедрена практика ученической бригады. Новые работники проходят обучение в течение месяца, второй месяц их курирует мастер-технолог, что в дальнейшем приводит к очень хорошим результатам. Когда получаем новое оборудование, стараемся, чтобы наши сотрудники хотя бы в течение нескольких дней прошли обучение у наладчиков. Зачастую бывает так, что специалисты от поставщика приезжают и на месте проводят обучение наших специалистов всем нюансам работы данного оборудования. Стараемся, чтобы оборудование работало максимально эффективно.
После весеннего локдауна начался высокий спрос, который продлился до конца года.
Как справлялись? С какими сложностями столкнулись?
Самое главное, это не сорвать сроки поставок и не подвести нашего покупателя. Были у нас определенные трудности по отгрузкам фасадов — невозможно было перекрыть высокий спрос складскими запасами, которых по фасадам просто не бывает, так как изготовление идет индивидуально под клиента. Производство просто не успевало переварить такой объем потребностей. А привлечь к работе новых людей получалось далеко не сразу — они должны были пройти обучение, как минимум, месяц, чтобы начать полноценно работать.
Надо сказать, что при всей ситуации на рынке у нас не было проблем ни с пленкой, ни с плитой — поставщики нас полностью обеспечивали, да и резервные запасы не на один месяц у нас есть всегда. Перебои какие-то внутренние, может, и были, но мы ни одного дня не простаивали из-за отсутствия сырья. До конца 2020 года спрос сильно рос, сейчас наблюдается стабилизация, выравнивание ситуации с поступлением заказов. Сейчас мы уже приходим к тому, что готовы выполнять заказы в течение 5 рабочих дней. А не так давно сроки изготовления доходили до 15-20 рабочих дней.
Какие черты нужно иметь руководителю, чтобы в самые трудные для себя и для компании периоды и работать, и расти, и развиваться? Откуда черпаете силы?
Каждый руководитель должен быть настойчив, выбирать правильные взвешенные решения, идти и вести компанию к определенной цели. Без поставленной цели невозможно развиваться. И обязательно должна быть команда. Ничего не стою я и другие руководители, если нет команды. Важно уметь подобрать команду, сплотить ее вокруг себя и двигаться вместе к поставленной цели. Это многого стоит.
Есть ли планы по дальнейшему развитию компании?
Мы недавно построили и уже работает склад для хранения пластика, ввели в эксплуатацию теплый, светлый, вместительный склад для сырья на 2 тыс. кв. м.
Сейчас приобретаем недалеко от нас еще около 2 тыс. кв. метров складских и производственных площадей.
В скором времени планируем произвести модернизацию оборудования по производству фасадов на фабрике «Кедр», добавить две линии на Fabriche для увеличения производительности и вывода более недорогой линейки на рынок. Раскрой будет также по системе нестинг, пресса ставим двухсторонние для более скоростной и высококачественной облицовки. С помощью робота Bravo будет производиться автоматическое нанесение клея. Нам очень нравится, что клиент хочет качественный продукт, готов платить за качество, ценит соблюдение сроков, и мы стремимся удовлетворить его потребности.
Я считаю, что компания всегда должна идти вперед, а если мы остановимся, то это все равно, что сделать шаг назад. Остановка в развитии — это кризис либо в руководстве, либо в продажах, либо в производстве, который влечет за собой необратимые разрушительные последствия для компании. Надо обязательно идти вперед, пусть иногда с пробуксовкой, но только вперед!
Беседовала Светлана Ширяева