2 СТРАТЕГИИ РАБОТЫ С ДИЛЕРАМИ И 5 ШАГОВ РАЗВИТИЯ ДИЛЕРСКОЙ СЕТИ
Статистика многих компаний показывает, что 70-80% клиентов делают заказ на мебельной фабрике один раз. В результате отделы продаж только и делают, что ищут новых клиентов. Нет возможности планировать продажи на год, в том числе, рассчитывать загрузку производства или объем закупок у поставщиков-партнеров.
Как создать прибыльную и устойчивую дилерскую сеть? Как добиться ритмичности заказов от партнеров на протяжении года? Как оптимизировать работу вашего отдела продаж?
Но прежде следует разобраться в общих принципах работы с дилерами. Стратегия работы с ними зависит от стадии развития компании и от продукта. Я выделяю две стратегии.
Стратегия первая — «Два дивана»
Она относится к тем, кто производит относительно простой продукт — столы, стулья, диваны, то есть так называемую готовую мебель. Также, в том случае, когда такая компания только-только начинает работать с дилерами. Ей, в принципе, все равно, кто у нее покупает: ей не принципиален портрет целевого клиента, того самого дилера, который будет с ней работать. Этой компании даже не очень важно, сколько товара купит дилер, а сам бизнес пока еще не особенно зависит от ритмичности закупок постоянных клиентов.
Главный показатель, волнующий мебельную компанию в стратегии «Два дивана» — валовый объем дилеров, которые делают закупки. При этом никого не волнует, сколько места на выставке будет выделено под продукцию и будет ли она продаваться с выставки. Дилер купил два дивана, продал, заказал еще, опять продал, опять заказал — и так по кругу.
Стратегия вторая — «Выставка»
Ее реализуют компании, которые поставляют своим клиентам сложный продукт, который требует организации выставочных образцов на секции дилера — кухни, корпусную мебель; компании, которые претендуют на отдельную секцию: брендированную или не брендированную с гарантированным наличием на выставке образцов своей мебели; а также компании, чьи дилеры не продают с выставки, а работают по образцам — принимают от конечных потребителей заказы и отправляют на фабрику.
Стратегия «Выставка» — более поздняя стадия работы компании, когда она уже не торгует со всеми подряд, а заинтересована в устойчивых клиентах. Такие клиенты заказывают много и регулярно, поддерживают имидж бренда фабрики, качественно работают и соблюдают стандарты.
Часто фабрики, производящие готовую мебель, сочетаю обе стратегии. Тут важно понимать, какую долю в ваших продажах занимают «одноразовые» закупки, а какую — «ритмичные» от постоянных партнеров.
Коллеги, в целом мы будем ориентироваться на более сложную систему «Выставка». Однако, далее вы увидите рекомендации и для стратегии «Два дивана».
Какой бы ни была текущая стратегия, каждому мебельному производителю для развития собственной дилерской сети необходимо сделать пять шагов:
1. Анализ действующих партнеров. Если они у вас уже есть, вы должны четко понимать — кто у вас покупает.
2. Обзор конкурентов и формирование УТП. Вам нужно четко разобраться, кто работает на рынке вместе с вами, в вашем регионе, в вашем ценовом сегменте и продает вашим же клиентам. Определить, в чем их преимущество и особенности, и чем вы от них отличаетесь.
3. Подбор каналов продаж.
4. Разработка стратегии развития собственной дилерской сети. На разных этапах работы отдела продаж она будет разной.
5. Настройка отдела продаж.
ПЕРВЫЙ ШАГ РАЗВИТИЯ ДИЛЕРСКОЙ СЕТИ. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩИХ ПАРТНЕРОВ
Проанализировать действующих партнеров нужно еще до того, как вы вообще задумались об оптимизации работы, увеличении продаж и привлечении новых дилеров. Первым делом вам нужно понять, с кем вы сегодня работаете, кто ваш клиент. Я расскажу о 4-х инструментах оценки действующих партнеров.
Проводим ABC-анализ клиента
Как показывает моя консультационная практика, мебельные компании часто пренебрегают этим шагом. Многие никогда не делали ABC-анализ клиента.
Для проведения анализа нас интересуют три основных параметра: валовый объем закупок, маржинальная прибыль и ритмичность (частота) заказов.
Когда мы начинаем работать с мебельщиками, сразу выполняем ABC-анализ. В результате выясняется, что 70% клиентов заказали мебель один раз и исчезли. Некоторые закупают крайне нерегулярно — один раз в несколько месяцев. Другие клиенты выбирают большие объемы продукции, но с высокой скидкой и в результате приносят мало прибыли.
АВС-анализ позволит вам понять, кто ваши клиенты категории А — кто закупает много и регулярно, а на кого менеджеры только тратят свое время напрасно.
Портрет дилера
Второй инструмент — это портрет вашего клиента — конечного дилера, который продает вашу мебель на своих Торговых Точках (ТТ).
Проанализировать необходимо, в первую очередь, клиентов категории А. Это поможет сформировать вам портрет вашей Целевой Аудитории (ЦА).
Какие данные включаем в Портрет Клиента:
- анализ его торговых площадей (количество и метраж ТТ, расположение — стрит-ритейл, ТЦ, МЦ);
- матрицу ваших позиций (полнота выбираемого ассортимента) и площадь, которую ваша мебель занимает на ТТ клиента;
- какие еще товарные группы он продает на своих секциях;
- с кем из конкурентов по вашей товарной группе работает.
Всю эту информацию вы можете легко получить с помощью вашего отдела продаж.
Измеряем индекс клиентской лояльности
NPS — индекс клиентской лояльности. Он показывает, насколько клиенты привержены вашей продукции и вашей компании. Его нужно знать, чтобы оценить готовность партнеров и дальше заказывать мебель именно у вас, а также желание рекомендовать вас как хорошую, надежную компанию своим коллегам, друзьям, знакомым мебельщикам. Помните, лояльный клиент — это ваш внештатный маркетолог.
Индекс вычисляется на основании ответов клиентов. То есть для его определения вам понадобится провести анкетирование.
Мебельным компания достаточно измерять NPS раз в полгода-год и, конечно, обязательно рассчитать его на старте, до начала внедрения каких-либо изменений. Вы получите исходную точку, относительно которой впоследствии увидите, как изменения влияют на лояльность ваших клиентов.
Сформируйте небольшую анкету и опросите ваших действующих клиентов с помощью ваших менеджеров по продажам. Для оценки лояльности мы используем вопросы формата:
— Какова вероятность того, что вы порекомендуете наш товар/компанию своим партнерам/знакомым? (от 0 до 10)
— Почему вы бы порекомендовали нас как поставщика?
— Почему вы бы НЕ порекомендовали нас как поставщика?
И другие.
Оцениваем уровень удовлетворенности клиента («Сервисный опрос»)
Четвертый инструмент — определение Индекса удовлетворенности потребителей (CSI) — требует проведения еще одного опроса. Анкетирование по NPS и CSI совмещать не рекомендуется.
Индекс клиентской удовлетворенности нужно измерять регулярно и в рознице, и в опте. В идеале — ежемесячно/ежеквартально.
Как это сделать? Составляем опросный лист, в который входят вопросы по каждому блоку (службе, сотруднику) взаимодействия вашего клиента с вашей компанией:
- call-менеджер, который провел предварительный обзвон;
- менеджер, с которым работает ваш дилер;
- служба сервиса, ведь от рекламаций никуда не деться — с мебелью работаем;
- служба логистики;
- обслуживающий менеджер.
По воронке продаж все блоки, с которыми взаимодействует ваш клиент, должны войти в эту анкету. Так вы получите полное представление о том, насколько хорошо работают все ваши службы. Особенно ценной будет отрицательная информация, которая позволит вам скорректировать ваши бизнес-процессы и повысить качество работы и удовлетворенность клиента.
Кстати, письма с анкетами писать практически бесполезно, люди на них реагируют плохо. Конверсия низкая, даже если за заполнение вы предлагаете подарки. Поэтому советую посадить человека на обзвон. Желательно, чтобы этот сотрудник был не из отдела продаж, он не должен быть мотивирован на результаты опроса никоим образом — ни материальными, ни нематериальными ресурсами. Можно взять сотрудника на аутсорсинг на несколько часов в месяц. Важно — обучить сотрудника технологии сервисного обзвона и настроить IP-телефонию для контроля качества звонков!
Конечно, при большом количестве клиентов можно попробовать провести опрос через письма или google-формы. Однако, в этом случае вы рискуете упустить какую-то проблему.
ВТОРОЙ ШАГ РАЗВИТИЯ ДИЛЕРСКОЙ СЕТИ. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ И СОЗДАНИЕ УТП.
После анализа действующих партнеров следующее, что нужно сделать — посмотреть на ваших конкурентов. Прямые конкуренты — те, кто продает тот же самый продукт, что и вы; кто продает похожий продукт в той же ценовой категории.
Косвенные конкуренты — кто ориентирован на того же целевого клиента, но продает другой продукт?
Как анализировать конкурентов при разных стратегиях
То, что именно вы будете анализировать, зависит от выбранной стратегии. Помните, мы уже рассматривали два типа работы мебельной компании — «Два дивана» и «Выставка»? Расскажу, что нужно изучить в обеих ситуациях.
- Стратегия «Два дивана». Здесь важны, в первую очередь, продукт, цена и сроки. Проанализируйте также, каким образом другие компании взаимодействуют с вашей целевой аудиторией.
- Стратегия «Выставка». Вам следует провести более тщательный анализ конкурентов, вплоть до их географии и глубокого обзора их ассортимента по моделям.
В подробный анализ войдут такие блоки по каждому конкуренту, как: известность бренда, каналы продвижения, доля рынка, география, ценовая и акционная политика, сервис, сроки, логистика и другие конкурентные преимущества. А также подробный ассортиментный анализ. По основным конкурентам необходимо сравнение аналогов каждой модели по цене и материалам!
Если вы уже опросили ваших клиентов и подсчитали индекс клиентской лояльности и индекс удовлетворенности потребителя, у вас наверняка появились данные — что нравится вашим партнерам, почему они работают с вами и чего им не хватает.
Те же самые блоки вам обязательно нужно вставить и в конкурентный анализ. Эти вопросы важны для вашего клиента: прямого клиента b2b и конечного клиента b2c, которому продает ваш дилер. Поэтому к формированию технического задания на анализ конкурентов нужно подойти очень внимательно. Потратьте столько времени, сколько необходимо, чтобы продумать важные моменты и не делать работу дважды.
Создание УТП, которое выделит вас среди конкурентов
На данном этапе у вас уже должен быть готов анализ ваших целевых клиентов и понимание рынка, на котором вы торгуете. Теперь вам нужно отстроиться от конкурентов.
Представьте, вы продаете диваны, и в вашем регионе еще 10-20-30 компаний продают аналогичные диваны. Вам нужно что-то, чем вы будете от них отличаться. Можно конкурировать по цене, когда ваша продукция самая дешевая. А можно — по эксклюзивности, особенности вашего товара.
Однако, часто в регионе 20 компаний реализуют свои диваны, 90% моделей настолько похожи между собой, что с первого взгляда это отличие и не найдешь. Вот почему нужно очень тщательно подумать, в чем же ваши отличия и разработать Уникальное Торговое Преимущество (УТП), которое станет сильнейшим инструментом продаж, как ваших — дилеру, так и вашего дилера — конечному b2c-клиенту.
Обычно УТП бьет на выгоды клиента. Дело в том, что уже много лет мы в мебели работаем на «красном рынке», «рынке покупателя», когда клиентов мало, а продавцов много. И такая ситуация сохранится еще много лет. Уникальное торговое предложение — та причина, по которой дилер купит именно ваши столы, кухни, диваны, кровати.
Вы можете попробовать создать свое УТП самостоятельно, а можете обратиться к специалистам. Важные характеристики хорошего УТП — это Конкретность, Уникальность и Выгода для клиента.
Если у вас не уникальный продукт, то разработка УТП — одна из важнейших стратегических задач вашего бизнеса.
ТРЕТИЙ ШАГ РАЗВИТИЯ ДИЛЕРСКОЙ СЕТИ. ПОДБОР КАНАЛОВ ПРОДАЖ
К этому моменту вы проанализировали клиентов и конкурентов, разработали УТП и готовы продавать. Пора приступать к подбору и/или анализу действующих каналов продаж.
Есть масса инструментов генерирующих входящий поток заявок: сайт компании, профильные выставки, специализированные мероприятия и др. Это отдельный вопрос и его в данной статье мы касаться не будем.
Менеджеры по продажам в том числе работают с базами для обзвона (теплые, холодные) — исходящие звонки. При стратегии «Два дивана» это один из основных каналов продаж. Мы различными способами собираем контакты потенциальных партнеров и фокусируемся на исходящих звонках. Наша цель — продать «два дивана» всем, кто будет готов купить наш продукт.
В статье я сосредоточусь на канале «Активный поиск клиентов». Это хороший инструмент для компаний, которые реализуют стратегию «Выставка», то есть предлагают сложный продукт и/или заинтересованы, в первую очередь, в постоянных клиентах, соблюдающих наши стандарты работы с продукцией и конечным клиентом. С помощью этого канала вы сформируете сеть постоянных клиентов и сможете прогнозировать продажи. Вы сможете планировать загрузку производства, если производите мебель, и закупки у поставщиков, если покупаете и перепродаете. Вы сможете заранее планировать финансовые потоки наиболее оптимальным образом и обеспечивать прирост в продажах.
Активный поиск клиентов подразумевает проработку атласа территории с формированием целевых показателей по региону, а также отбор дилеров по техническим характеристикам торговых точек и личности собственника (Профиль Дилера). Остановлюсь подробнее на каждом пункте.
Проработка атласа территории
Это инструмент используется для подключения дилеров по географическому принципу.
Мебельная компания с собственной розницей для развития сети применяет одну из двух стратегий:
- Города-спутники. У компании есть свой бренд и дилеры, она решает открыть франшизу под тем же брендом. Собственная розница расположена в основном городе-миллионнике, а франшизу дилеров компания открывает в городах-спутниках.
- Разделение по брендам. Компания делает мебель под двумя брендами. Собственная розница торгует мебелью одного бренда, дилеры — другого. Тогда в ТЦ они могут стоять рядом.
Чтобы настроить канал активного поиска клиентов с проработкой атласа территории, необходимо собрать определенную информацию. Это делает менеджер, ответственный за конкретный регион.
Какую информацию нужно собрать по региону:
- Демографические данные.
- Структура каналов продаж мебели — где продается мебель в регионе: сети, мебельные центры, торговые центры, отдельностоящие магазины. Лично я — за профильные МЦ, потому что здесь салон работает на целевом мебельном трафике.
- Описание мебельных ТЦ с ранжированием по рейтингу. По каждому МЦ — год открытия, в каком районе города расположен, общая площадь, стоимость аренды, ценовой сегмент продаваемой мебели, целевая аудитория, тренд — на рост, стагнацию или падение.
- Карта конкурентов. Кто еще в этом регионе продает ту же товарную группу в том же ценовом сегменте, сколько у них торговых точек, их площадь (м2), доля рынка каждого игрока и т. д. А также, где именно они выставляются.
- Средние показатели с кв. м. по региону.
- Аккредитация дилеров города. Вам не годится любой, кто готов продавать вашу мебель (в отличии от стратегии «Два дивана»). Вам нужна сеть надежных партнеров, поэтому давайте рассмотрим этот фактор в деталях.
Аккредитация дилера
Аккредитация торговой точки (точек) дилера проводится для оценки места, где продает потенциальный дилер. Какие блоки войдут в анализ:
- Расположение торговой точки в МЦ. Чем ниже, тем лучше, чем ближе к входу, тем лучше, правое крыло предпочтительнее левого и т. д.
- Входная группа. Как оформлены витрины, вывески. Есть ли двери или другие препятствия для покупателя.
- Торговый зал. Используются ли правила мерчандайзинга для оформления помещения и выставки мебели. Какое освещение, пол светлый или темный. Зал просторный или темный и заставленный. Где расположено рабочее место продавца. Можно ли делать застройку, если это необходимо и т. д.
- Площадь выставки. Какую площадь дилер сможет выделить под вашу мебель.
- Персонал. Как выглядит и как работает с покупателями. Как устанавливает контакт и отрабатывает возражения. Хорошо ли знает ассортимент.
- Кредиты. Есть ли кредитные специалисты. С какими финансовыми организациями сотрудничает. Какие условия предлагает клиентам.
Аккредитация дилера (Портрет Дилера) необходима для того, чтобы выбрать ответственного и мотивированного партнера, нацеленного на серьезную и долгосрочную работу. Причем оценку сделать нужно как Бизнеса дилера, так и личных качеств Собственника.
Процесс бизнес-аккредитации дилера включает оценку нескольких модулей, например:
- наличие стороннего бизнеса;
- юридическая чистота;
- наличие собственных торговых площадей;
- сервис для конечного потребителя — собственный склад, доставка, сборка;
- наличие в «портфеле» сильных брендов;
- формат работы;
- представленность в регионе.
Если вас устроит торговая точка и бизнес-показатели дилера, проведите с ним собеседование. По моему личному опыту зачастую личность дилера не менее важный фактор, чем характеристики торговой точки.
Составьте профиль предпринимателя с указанием личных компетенций — проактивность, осознанность, готовность к изменениям и т. д. Узнайте, какие у него ценности и склонности, оцените уровень вовлеченности и энергии.
В процессе оценки вы поймете, ориентирован этот человек на развитие бизнеса и повышение эффективности, или он ориентирован на вялотекущее поддержание существующих процессов. Готов ли он вместе с вами внедрять процесс регулярного менеджмента, управление по целям и достижения роста объемов продаж.
Если да, то такой партнер будет расти в продажах: открывать новые точки, использовать все инструменты, которые вы ему дадите, давать больше оборот и прибыль с квадратного метра. А значит, расти вместе с ним будете и вы.
Если же он занимает пассивную позицию в бизнеса, стоит выбрать более подходящего партнера и, при необходимости, помочь ему усилить его «технические характеристики».
В моей практике были такие примеры, когда мы выбирали партнера более подходящего по «психотипу», ориентированного на обучение и рост, и помогали ему получить лучше место в МЦ (переехать с цоколя на первый этаж МЦ), вытеснив других менее активных игроков.
ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ РАЗВИТИЯ ДИЛЕРСКОЙ СЕТИ. ВЫБОР СТРАТЕГИИ.
Грамотно выстроенная дилерская сеть обеспечивает мощные, выгодные и стабильные продажи на максимально большой территории. Это ваша личная машина по зарабатыванию денег. Пускать ее развитие на самотек нельзя — чтобы получить желаемый результат, запланируйте системную работу вашего Отдела Продаж.
Первым делом определите общее количество дилеров и желаемый объем продаж (может зависеть, например, от мощностей производства в том числе и целого ряда других факторов).
На разных этапах развития дилерского направления у вас могут быть разные приоритеты. Вы можете концентрировать усилия на поиске и открытии новых дилеров или на развитии и приросте продаж по действующим партнерам
При стратегии «Акцент на открытие новых партнеров» дилерский отдел решает следующие задачи:
- продажи — привлечение новых дилеров;
- проведение анализа рынка, создание «Атласа территории»;
- выявлние дилеров, ориентированных на приобретение товаров и услуг, установление деловых контактов.
- сегментирование клиентов по приоритетности;
- проведение переговоров, встреч, заключение договора с новыми дилерами;
- организация подготовки дизайн-проекта оформления ТТ;
- организация первичного обучения торгового персонала партнеров;
- помощь партнерам в переговорах с арендодателями;
- открытие бренд-секций;
- закрытие бренд-секций;
- анализ рынка площадей;
- сбор информации о трафике в текущих ТЦ.
При стратегии «Акцент на развитие действующих партнеров» дилерский отдел обучает и поддерживает дилеров в четырех областях.
- Внедрение системы управления продажами дилеров. (систему планирования продаж: составление планов продаж дилеров и индивидуальных планов продаж продавцов; проведение ежедневных планерок и еженедельных собраний; систему подбора; систему адаптации; систему обучения; систему оценки; систему мотивации (материальной и нематериальной), процесс контроля продаж, анализа показателей и принятия решений).
- Внедрение стандарта продаж. Анализирует результаты оценок NPS, Тайного покупателя, чек-листов работы дилеров. Оценивает уровень внедрения стандартов продаж и обслуживания «7 шагов к успеху» у партнеров.
- Внедрение стандарта постановки основных бизнес-процессов у партнеров: процесс доставки до клиента, процесс сборки у клиента, процесс хранения продукции, инвентаризации.
- Внедрение стандарта по оформлению БС, акциям в БС.
Выбор стратегии часто опирается на «срок жизни» вашего дилерского канала продаж. Конечно, когда вы только начинаете, вы реализуете стратегию открытия новых точек. Потом вы начинаете укрупнять ваших партнеров — выбираете из них лучших, помогаете им развиваться и совместно работаете над увеличением эффективности с квадратного метра торговой точки дилера.
Однако, бывают такие моменты, когда вам снова нужно бросить все силы на открытие. Например, вы входите в новый регион или вводите новый продукт под новым брендом. В этом случае в работе менеджерского отдела снова наблюдается перенос акцентов в сторону открытия новых партнеров.
Важно понимать, что именно в данный момент является для вас приоритетом, поскольку в зависимости от задач можно использовать разные стратегии или обе сразу.
Определитесь, в какой точке вы сейчас находитесь и что вам нужно:
- набрать много новых дилеров;
- работать над эффективностью тех, что есть;
- полностью закрыть старых дилеров и начать с нуля в новом регионе.
Постепенно вы создадите дилерскую сеть, в которую будут входить стабильные компании, соответствующие всем вашим требованиям. Имейте в виду, расслабиться и отдыхать все равно не получится — вам придется регулярно отсеивать неактивных партнеров и искать на их место новых.
Подведем итоги. Ваша дилерская сеть должна в равной мере соответствовать двум принципам. Первый — принцип максимального охвата, который подразумевает следование стратегии открытия. Второй, что лежит в основе стратегии развития, — принцип непрерывного повышения компетенции дилера. Сочетайте их в оптимальных пропорциях для достижения устойчиво высоких продаж.
ПЯТЫЙ ШАГ РАЗВИТИЯ ДИЛЕРСКОЙ СЕТИ. НАСТРОЙКА ОТДЕЛА ПРОДАЖ.
Структура и функционал.
Настройка отдела продаж — объемная тема, поэтому ей будет посвящено несколько статей. Сегодня посмотрим, какая структура отдела продаж будет оптимальной при различных стратегиях.
Допустим, вы реализуете стратегию «Два дивана». Помните, что она подразумевает продажу простых продуктов и наращивание валового объема дилеров? Так вот, в этом случае ваш основной канал исходящих продаж — звонки. Вы набираете базы, вам нужно обзванивать потенциальных партнеров, получать контакты ЛПР, проводить с этими ЛПР переговоры и продавать им первый заказ — «два дивана».
Стратегия «Выставка» с ее сложными продуктами и продажами по образцам зачастую стартует как стратегия «Два дивана». Согласитесь, когда вы начинаете работать с новым партнером, который потом станет вашим ключевым дилером в регионе, вы вполне можете поставить ему всего пару диванов, ведь ему нужно попробовать поработать с вами, посмотреть, какие вы партнеры, насколько хороши ваша продукция и сервис. Так что часть ваших дилеров всегда будет сотрудничать с вами по схеме «Два дивана».
Вопрос вот в чем: 80% ваших продаж это кто — «Выставка» или «Два дивана»? От ответа на этот вопрос зависит структура вашего отдела продаж и функционал его сотрудников.
«Два дивана»
Если вы ориентируетесь исключительно на стратегию «Два дивана», вам нужен call-менеджер, который будет делать 100-120 звонков в день. Из них дозвонов — 70-80%. Из этих процентов call-менеджер будет получать некий % контактов ЛПР — выполнять свою конверсию.
Контакты ЛПР call-менеджер передаст следующему звену — менеджеру по активным продажам, задача которого — провести переговоры с ЛПР и привести его к целевому действию: встрече, подписанию предварительного договора, пробной поставке.
Кроме того, я рекомендую ввести должность менеджера по обслуживанию клиентов. Он будет заниматься отгрузками и счетами, помогать с логистикой. Эта рекомендация основана на опыте.
У многих моих клиентов, мебельных компаний, обычно есть call-менеджер и менеджер по работе с клиентами (МРК). При этом, продажи по действующим дилерам не растут. Почему? Потому что менеджеру некогда заниматься продажами — у него нет времени на качественную проработку клиента и закрытие его на целевое действие, он тратит все свое время на обслуживание и сервис.
Другая оборотная сторона такой структуры в том, что МРК очень хорошо справляются с функциями обслуживания, но слабые специалисты как переговорщики и просто не могут качественно выполнять эти задачи. Знакомо?
Если вы ждете роста продаж, создайте следующую структуру:
- call-менеджер;
- менеджер по активным продажам;
- специалист.
Учтите, что менеджер по активным продажам — самый дорогой сотрудник в данной структуре.
«Выставка»
При работе по стратегии «Выставка» целесообразно разделить функционал на два вида менеджеров продаж: менеджер по развитию региона и менеджер по развитию действующих клиентов. Крупные компании уже приходят к такому разделению. То есть вы будете одновременно работать на открытие новых дилеров и развитие действующих — то, о чем мы говорили в предыдущем блоке.
Основные функции блока дилерского отдела, ответственного за развитие региона.
- Анализ рынка, проработка атласа территории, сбор контактов потенциально интересных дилеров и сегментация их по приоритетности в соответствии с таблицей аккредитации дилера (см. 3-й шаг развития дилерской сети).
- Проведение встреч и переговоров, заключение договоров, подготовка дизайна торговой точки совместно с маркетинговым или мерчандайзинговым отделом, первичное обучение персонала.
- Переговоры с арендодателями — это мегаважный пункт, который даже можно прописать в должностной инструкции. В функции менеджера по развитию региона обязательно должно входить налаживание контактов с администрацией торговых центров. С этим дилером он будет работать или с другим, взаимодействовать с руководством ТЦ необходимо.
- Работа с бренд-секциями. Включает их открытие и закрытие, анализ рынка площадей, сбор информации о трафике в текущих ТЦ и замеры помещений в новых магазинах.
Если у вас уже есть стабильный регион, например, с пятью партнерами, в дело вступает отдел по развитию дилеров. В круг его задач входит:
- увеличение продаж дилеров;
- повышение качества работы и лояльности дилеров;
- рост числа конечных клиентов.
Для этого и нужно внедрять все те стандарты, о которых мы говорили ранее.
Если у вас есть собственная розничная сеть, скорее всего, все эти стандарты там уже внедрены. Если нет, либо найдите специалиста по рознице, либо приобретите технологию эффективного управления розничным подразделением. Внедрите стандарты у своих дилеров, обучите их персонал, проконтролируйте каждый этап — от мерчандайзинга до проведения акций.
Менеджер, который работает с действующими клиентами, не должен тратить время на обслуживание. Его задача — сделать все, чтобы партнеры зарабатывали с квадратного метра все больше и больше. Он не решает технические вопросы, связанные с задержкой отгрузки или оплатой счетов. Для этого должен быть отдельный специалист. Поэтому менеджеры по развитию должны владеть базовыми технологиями розничных продаж. Только тогда они смогут передать эти знания дилеру и, в том числе, эффективно обучить его продавцов основам продаж, а самого дилера технологиям повышения эффективности розничного подразделения.
Выбор показателей KPI и проверка их на пригодность.
Чтобы настроить эффективный дилерский отдел, необходимо отслеживать показатели каждого этапа воронки привлечения клиента или работы с действующим клиентом. Это могут быть показатели конверсии по каждому этапу воронки, общий срок сделки, средний срок сделки с открытием точки и без открытия, другие цифры. Показателей для анализа может быть много — до нескольких десятков. Из них нужно выбрать самые важные, которые и войдут в систему мотивации в качестве KPI — Ключевых Показателей Эффективности.
Покажу для примера несколько показателей эффективности работы по развитию действующих партнеров:
- прирост продаж дилера с квадратного метра;
- прирост продаж дилера от обучения персонала;
- прирост продаж дилера от проведенных рекламных акций;
- количество новых точек по действующим дилерам (шт., м2);
- ритмичность отгрузок — так менеджеру не будет смысла забивать все склады в одном месяце, ведь в следующем он останется без заказов;
- продажи акционного товара, складских остатков и т. д.
То есть в KPI менеджера, который занимается развитием дилера, нужно включать не только объем отгрузок, но и другие показатели эффективности.
Конечно, схему мотивации следует составлять индивидуально, в зависимости от структуры дилерского отдела. Однако, если мы говорим об универсальных принципах, то менеджеру по развитию новых клиентов обычно ставят следующие KPI:
- конверсия релевантный контакт/наработка (предварительный договор);
- конверсия наработка/новый дилер;
- объем продаж по новым дилерам;
- количество новых Бренд-Секций;
- соответствие дилера Профилю — чек-листы, бланки аккредитации.
Чтобы грамотно разработать список KPI, надо смотреть конкретно вашу воронку и специфику работы вашей компании, чтобы выявить те KPI, которые будут хороши для вас.
Что еще важно?
Когда вы выбираете показатели KPI, всегда проводите проверку.
Во-первых, просчитайте новую систему мотивации на основе реальных данных, тех, что были у вас за прошлый год. Так вы поймете, чего вам ожидать, уберете перекосы: переплаты или недоплаты. Вы исключите ситуации, когда у вас менеджеры вместо 50 000 вдруг неожиданно заработают 150 000 или, наоборот, 5 000 из-за неправильно подобранных коэффициентов.
Во-вторых, проверьте каждый показатель KPI на предмет вредительства, обмана или саботажа. В природе человека не делать ту работу, которую можно не делать. Посмотрите, где менеджер сможет найти лазейку, чтобы получить бонус, формально выполнив KPI. Условно говоря , вы прописали в KPI подписание предварительных договоров. Менеджер покатался по городам, привез 200 предварительных договоров, из которых ни один впоследствии не превратился в сделку. Или внес в CRM 500 контактов, которые так и остались просто номерами телефонов.
Помните, мотивация персонала — это ответственность руководителя. Именно он использует инструменты регулярного менеджмента и управления по ценностям для того, чтобы его непосредственные подчиненные с горящими глазами приходили на работу. Чтобы в дилерском отделе царила атмосфера драйва, успеха, здоровой конкуренции, а не затухающее болото, где все печально повторяют: ну что ж поделать, не сезон.
Ирина Фантаз, mirconsalt.ru