Редакция:
г. Новосибирск

Поставщик VS дилер

Дата публикации: 02.02.2023 Количество просмотров: 608

Франшиза — это подарок дилеру, которому остается только распихивать прибыль по карманам? Или это инструмент угнетения и причина выгорания? Своя правда есть и у франшизера (дающего) и у франчайзи (берущего). На выставке «Мебель 2022» на пленарной дискуссии FCProject «Поставщик против дилера» сошлись представители обеих сторон.

Несмотря на рост продаж через интернет-магазины и маркетплейсы, схема «поставщик – дилер» никуда из мебельной отрасли не исчезла, и 90% взаимодействия происходит по ней. Очевидно, что оба участника договора по-разному смотрят на бизнес-процессы вроде борьбы за покупателя или сервисной поддержки. Особенно если речь идет о взаимодействии в рамках франшизы, которая накладывает на участников дополнительные обязанности и, по отзывам некоторых дилеров, не предоставляет прав.

Стоит ли ввязываться во франшизу? Чем реальные взаимоотношения между франчайзером и франчайзи отличаются от декларируемых? Чего не хватает дилерам? Чего ждут от них поставщики? И где в этой схеме место для покупателя?

«За» vs «против»

Спикеры сошлись во мнении, что модель готового бизнеса нужна не всем. Франшиза — это структура, которая позволяет продавать эффективно, а произвести хорошую мебель и доставить её в регионы не сложно.

Наталья Перец, основатель консалтингового агентства Peretz Consulting, сказала, что качественная франшиза, которых на российском рынке не так много, должна предоставлять уникальный продукт, уникальные технологии продаж, сильнейшую маркетинговую поддержку и сильный бренд, который знает покупатель. Но если у регионального розничного продавца есть качественный продукт и хорошая команда, то франшиза ему не нужна.

На взгляд директора компании «Мебель 21 Века ПТЗ» Дмитрия Ермолина, франшиза — это упакованный вариант готового бизнеса с процессами, наценками и рекомендациями, выполняя которые продавец получит более-менее прогнозируемый результат. Когда обе стороны (франчайзер и франчайзи) рискуют, то франшиза обязана «выстрелить». Но поскольку ответственных держателей франшизы мало, то эта схема начинает работать в одну сторону. «Сделайте так – и будет вам счастье, - иронизировал Дмитрий Ермолин. – А когда счастья нет, то дело оказывается не в том, что система управления франшизой не упакована, а в том, что ты плохо работаешь».

Управляющий партнер томской торговой компании «Аллегро» Дмитрий Веденин предостерег, что вместе с повышением эффективности продаж дилер попадает в зависимость от производителя, который способен управлять маржой продавца разными способами, например, через акционное давление, когда франчайзи вынужден предоставлять большую скидку, чем франчайзер. К тому же, если у производителя есть собственная розница, то он может перетянуть покупательскую базу на себя.

Руководитель компании «Мебельный клуб» Андрей Сарафанов согласен с тем, что одна из проблем — это несогласованное срезание наценки. Допустим, франчайзи работает с продуктом по прайсу, который ему дали. Но одновременно сам франчайзер выкладывает этот продукт на маркетплейсах с минимальной наценкой, процентов в десять, чтобы поддержать свои производственные мощности. Этой ситуации можно избежать, если компания заранее предупреждает дилеров о планируемой акции.

«Я не против, когда франшиза задает некие правила, — говорит Андрей Сарафанов. — Вопрос, сотрудничаем ли мы как партнеры, или нам диктуют, что делать. Были ситуации, когда мы с кем-то ссорились и даже прекращали сотрудничество».

Вообще, в стройной схеме работы франшизы важную роль играет человеческий фактор. Многое зависит как от конкретного менеджера, который работает с конкретной компанией, так и от готовности производителя вести диалог с розницей. Значительная часть этого диалога посвящена инициативе на местах.

Контроль vs карт-бланш

Производители делятся на тех, кто готов отдать часть решений дилерам, и тех, кто предпочитает контролировать все процессы. Это может касаться тех же самых акционных предложений, ассортимента или совмещения брендов (монобренды или мультибренды). Если франшизер по определению хочет быть первым и единственным, то дилер зачастую ищет взаимности у нескольких поставщиков. Еще можно сказать, что основной ценностью для производителя является продукт, а для продавца — конечный потребитель.

Коммерческий директор компании «Мария» Лилия Кац обратила внимание, что дилеру оставляют солидное пространство для маневра. Как производитель, компания расширяет ассортимент, чтобы увеличить средний чек продавца. Так, кроме кухонь, «Мария» производит шкафы и сотрудничает с другими поставщиками по диванам. Кроме того, у компании есть рекомендованная розничная цена, но продавец может поставить наценку самостоятельно. В частности, это покрывает логистические издержки на доставку в регионы из Саратова, где находится производство.

«Наши дилеры — предприниматели, — отметила Лилия Кац. — В первую очередь, каждый предприниматель отвечает за доходность своего бизнеса. Мы, как франшиза, даем сильный бренд, который генерирует трафик, но дилер сам определяет, что из нашего ассортимента он будет использовать. Хочу сказать, что отношения между поставщиком и дилером должны быть партнерскими».

Стараются деликатно работать с розницей компании «Априори» (бренды O’Prime и Frendom) и «Манн-Групп». Коммерческий директор «Априори» Сергей Игудин сказал, что все акции согласовываются двумя сторонами, что сама фабрика не продвигает в регионах свое производство и позволяет дилерам определенную свободу маневра. Допустим, когда у продавца есть несколько площадок, то одну из них занимает фирменная бренд-секция O’Prime, а остальные работают в мультибрендовом формате. Кроме того, компания выстраивает ассортиментную матрицу, опираясь на экспертные мнения от партнеров, чтобы на каждой торговой точке в каждом регионе создать идеальную с точки зрения ликвидности экспозицию.

Управляющий партнер «Манн-Групп» Игорь Подстольный добавил, что навязывание максимальных стандартов может привести к отрицательному результату, поэтому компания старается не диктовать жестких правил.

О том, что с дилерами нужно вести диалог, говорил и руководитель отдела франчайзинга компании Aurora Home Павел Вашенкин. Так, чтобы не снижать маржинальность партнеров, компания берет на себя основные затраты, то есть, наценка розницы остается той же. Возможность корректировать ассортимент у продавца тоже есть.

Более жесткую позицию занимают представители компаний «Аскона» и «Орматек». Франшиза, как сказала исполнительный директор группы компаний «Аскона» Светлана Образцова, это соблюдение стандартов, которые задает брендодержатель. И эта схема перестает работать, когда продавец выставляет на своей площадке несколько брендов, самостоятельно меняет наценку или начинает управлять ассортиментной матрицей. Единственный выход для мебельщиков, если они хотят большую маржу, Светлана Образцова увидела в развитии собственной торговой марки. Обе компании гибко подходят к работе с розницей, но сходятся на том, что франшиза с вариациями – это не франшиза, это другой формат сотрудничества.

Дилеры смотрят на ситуацию иначе.

Наталья Перец на основании опыта своих клиентов из розницы делает выбор в пользу мультибрендовых форматов, потому что универсальные магазины под одним логотипом, на ее взгляд, гораздо удобнее для покупателя. Клиент приходит в магазин большей частью не за брендом, а за диваном. То есть, ассортимент должен формировать не производитель, который хочет продать то, что изготовил, а дилер, который знает, что нужно покупателю.

Ее поддержал Дмитрий Ермолин. «Мы понимаем, что нужно покупателю, — сказал он, — и уже под это подбираем определенных поставщиков». В каких-то товарных сегментах это франшизные проекты, но, например, по столам и стульям это самостоятельный поиск.

Вместе с тем Андрей Сарафанов признал, что если поставщик не контролирует дилера, то тот может позволить себе немного поменять правила: подставить сторонний продукт или поправить прайсы. Но это «хулиганство» обусловлено рациональными причинами.

«Мы люди доверчивые, — пояснил Андрей Сарафанов, — и когда нам рассказывают, как будет здорово, идем на сотрудничество. Поначалу работаем, потом понимаем, что не все так здорово и начинаем вносить изменения. Но делаем это не везде. Иногда ищем продукт, который нам не дает поставщик, либо если поставщику все равно, как у нас идут дела. Он дал франшизу, мы открылись и работаем. Как мы работаем, его не сильно беспокоит».


Лучшее vs хорошее

Крупные компании с собственной розницей делают слепок покупателя через собственные каналы коммуникации и запрашивают обратную связь от дилеров. Благодаря этому франшизы постепенно эволюционируют, и участники рынка оценивают релевантность этих изменений.

В схеме «поставщик – дилер» инициатива идет сверху. Поэтому предоставим слово рознице, как она ставит задачу производству.

Если, по емкому определению Дмитрия Веденина, в нижнем ценовом сегменте человек покупает функцию (спать, сидеть, кушать), то в высоком сегменте — эмоцию от покупки, то есть функцию вкупе со смысловой нагрузкой (стиль, мода, дизайн). Поэтому в презентации продукта нужно делать акцент на те характеристики, которые важны для ЦА. А вот этого как раз и нет. По словам Натальи Перец, гораздо чаще, чем хотелось бы, мебель произвольно расставляют по торговой площади и пассивно ждут результата. Поэтому магазины не могут толком ни отстроиться от конкурентов, ни показать клиенту, что он важен для продавца. В какой-то мере эта проблема связана с тем, что не у всех поставщиков есть компетенции в управлении ассортиментом даже внутри своей франшизы, считает Дмитрий Ермолин. Конфликты возникают потому, что дилер на месте более компетентен, чем производитель, но связан условиями договора.

Другими словами, от франчайзеров ждут более концептуальных, стилистически однородных продуктов с вариативным ассортиментом и проработанными бизнес-процессами. Таким образом, можно будет более эффективно привлечь покупателя. Кроме того, очень важна договороспособность поставщика.

Франчайзеры внимательно выслушали пожелания и мягко возразили, что они ценят своих дилеров, пользуются их советами и как раз работают над новыми концепциями.

Дизайнеры и маркетологи компании «Априори», по словам Сергея Игудина, постоянно работают над тем, чтобы повысить ценность продукта в глазах покупателя. Для этого они добавляют в оформление розницы небольшие штрихи, не требующие радикального перестраивания всей торговой точки. Например, в 2021 году запустили коллекцию малых форм, которая позиционируется как отдельные арт-объекты и привлекают внимание покупателей.

Лилия Кац напомнила, что компания «Мария» вышла за рамки исключительно кухонь благодаря одному из дилеров. Компания сдвигается в сторону «икеизации» (больше интерьера и мебели), и в ее салонах уже можно практически полностью обставить квартиру. Поэтому средняя площадь салона сдвигается от 100-150 квадратных метров к 200. Соответственно, франчайзи (особенно будущие) должны держать этот тренд в уме. Примерно в том же направлении будет двигаться компания «Аскона». По словам Светланы Образцовой, те площади, которые есть у партнеров компании, не позволяют выставить ключевые с точки зрения продаж вещи.

Однако, увеличение метража – не единственная возможность развития розницы. Игорь Подстольный привел интересный пример, касающийся площади салона и важности инициативы на местах. Еще не так давно для экспозиции корпусной мебели оптимально было организовать 150-200 квадратных метров, и это обеспечивало стабильную прибыль. К сожалению, сейчас эта схема перестала давать результат. Выручка человека, работающего по старой схеме на 150 кв. м, неуклонно падала. Но после того, как 50 кв. м. выделили под отдельный бренд, появилась площадка со своим трафиком, а суммарные продажи выросли на 40%.

Самой динамичной из компаний-производителей выглядела Aurora Home. По словам Павла Вашенкина, в категории «обеденные группы» очень часто меняется потребительский вкус. «То, что год-полтора назад было в топах продаж, — привел он пример, — сейчас просто уходит. Это не только по нашей фабрике, а в принципе по отрасли. Есть стопроцентная тенденция на снижение классики, сейчас упор больше на модерн. Идет очень частая смена модельного ряда, и мы постоянно получаем запросы от наших франчайзи. Только расширение, только развитие. Бизнес – это бег вверх по эскалатору, который идет вниз».

Борьба за покупателя

Как неоднократно сказано, в 2023 году проблема конкуренции обострится. Поэтому особенно интересно, как дилеры и поставщики ищут клиентов, где сталкиваются с конкурентами и что планируют делать в будущем.

Участники дискуссии констатировали, что трафик в торговых центрах падает, поэтому нужно охватывать разные рекламные каналы, смешивать электронную рекламу с классической. Вместе с тем, нужно знать свою целевую аудиторию и точки контакта с ней, иначе рекламные бюджеты будут слиты с нулевым результатом. Если дилеры предпочитают снизить накал рекламных кампаний до уровня «присутствие в инфополе», то поставщикам важно сохранить узнаваемость бренда. Как сказала Лилия Кац, это и в кризисное, и в хорошее время направит трафик в магазины.

Кроме классических конкурентов мебельщикам приходится держать в уме маркетплейсы. В средневысоких сегментах франчайзеров держат в тонусе федеральные сети с собственным мощным продвижением. А в более народных сегментах все они чувствуют конкуренцию со стороны Avito, Ozon и WB. Это соперничество приводит к тому, что тот же Hoff вынужден снижать наценку, чтобы выровняться с ценами маркетплейсов. По оценке Игоря Подстольного, если раньше у Hoff была наценка, условно, 100%, то сейчас 70%, а на акционные позиции вообще 50%. В результате этого по всему рынку снижается цена товаров, а сами товары упрощаются и копируются производителями друг у друга процентов на 80. Ввиду этого растет актуальность нишевания. Например, компания «Манн-Групп» решительно выдвигается из общего ряда и строит свой бренд на собственных коллекциях, отличающихся по дизайну и материалам от среднего продукта.

Дмитрий Ермолин обратил внимание, что интернет-продвижение — не панацея. Хотя 80% коммуникаций с клиентами происходит в интернете, продажи все равно идут оффлайн. Причина в том, что за пределами городов-миллионников нет инфраструктуры для интернет-продаж. Удаленно можно продать пуф, матрас, какой-то простой продукт. Но сложные товары через интернет продаются плохо, поэтому магазины по-прежнему важны. А уже в магазине на первый план выходит работа с ассортиментом и выучка продавцов.

И если на тему ассортиментных матриц поставщики и дилеры часто спорят, то важность подготовки персонала все спикеры оценивают высоко. Это объясняется тем, что даже упавший в годовом выражении поток покупателей продавцы не отрабатывают должным образом. Если повысить их компетенцию, то можно повысить процент конверсии и, соответственно, выручку. Поставщики сделали на этом акцент, кто-то уже обучает персонал, кто-то только планирует создать центр компетенций. Дилеры либо не решают эту проблему централизованно, либо скромно умолчали о своих успехах.

Идеальная схема франшизы — это весы. На одной чаше — кристальная структура из уникального продукта, продуманных бизнес-процессов и сильной маркетинговой поддержки. На другой — абсолютная гибкость в принятии решений, инициатива на местах и жонглирование брендами. Возникает интересная дихотомия, когда в руках поставщика рычаг, управляющий продуктом и процессами, но в конечном счете именно дилер — это источник денег как для себя, так и для поставщика.

В реальности эти весы балансируют с переменным успехом и чаще перекошены, чем уравновешены. Франшиза подразумевает несколько более близкие отношения между поставщиком и дилером, чем просто договор поставки. Обе стороны франшизы понимают, что нужно вести диалог, они обсуждают ассортимент, наценку и даже уровень подготовки продавцов. И это приводит к тому, что не только продавец, но и сам производитель начинает ориентироваться на потребности покупателя.


Иван Романов

Статья вышла в журнале «Мебельщик» № 1 за 2023 год